Der Indiepinion

Ein Exzerpt aus einer Softwareentwicklungsrede, die Jim McCarthy Microsoft Consulting gab, als er für C ++ (jetzt Sehstudio) die Verantwortung trug.
Sehr aufschlussreiches und komisches Rede-Exzerpt darüber, wie Projekte (normalerweise) geschätzt werden, und warum das scheitert.

Die schnelle Einführung in die Planung und das Schätzen eines Gedränge-Projektes.

Mike Cohn gibt uns ein Verstehen, warum wir Projekte in den großen verwendenden absoluten Zeiten nicht planen sollten. Wir als Menschen schätzen Verhältnisordnungen der Skala, des Spielraums oder des Umfangs viel besser. Jeder kann sich auf das Beispiel beziehen, das er anführt: Wieviel größer ist ein Elefant im Vergleich zu einem Löwen? Wir können einschätzen, dass ziemlich leicht und Chancen, dass wir durch mehr als einen Faktor 2-3 aus sind, schlank sind. Besonders, wenn Sie den Durchschnitt von mehreren Bewertungen verwenden. Aber wenn wir versuchen, das Gewicht des Elefanten zu schätzen, und wie viel mehr es im Vergleich zu einem Löwen wiegt, sind wir gewöhnlich durch mehrere Größenordnungen - multipliziert mit der Zahl aus, die wir zehn Sekunden vorher auf dem Glück-Rad gesehen haben! Everyone can relate to the example he gives: how much bigger is an Elephant compared to a Lion? We can estimate that pretty easily and chances that we’re off by more than a factor of 2-3 are slim. Especially if you use the average of several estimations. But when we try to estimate the elephant’s weight and how much more it weighs compared to a Lion, we’re usually off by several orders of magnitude – multiplied by the number we’ve seen ten seconds before on the fortune wheel!

Die Idee hinter der Planung der Schürstange ist einfach. Individuelle Geschichten werden für die Bewertung präsentiert. Nach einer Periode der Diskussion wählt jeder Teilnehmer aus seinem eigenen Deck die numerierte Karte, die seine Schätzung dessen vertritt, wie viel Arbeit an der Geschichte unter der Diskussion beteiligt wird. Alle Schätzungen werden privat behalten, bis jeder Teilnehmer eine Karte gewählt hat. Damals werden alle Schätzungen offenbart, und Diskussion kann wieder beginnen. After a period of discussion, each participant chooses from his own deck the numbered card that represents his estimate of how much work is involved in the story under discussion. All estimates are kept private until each participant has chosen a card. At that time, all estimates are revealed and discussion can begin again.

Wikipedia bei der Planung der Schürstange
Planung der Schürstange im Detail
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1 Tag, für immer (Richard Kronfält) bleibend

Wollen wir sagen, dass die Mannschaft an einer Geschichte und Bedürfnis arbeitet, eine Aufgabe zu beenden, die zu 4 Tagen ursprünglich geschätzt wird. Sobald die Mannschaft anfängt zu arbeiten, vermindern sie unaufhörlich die Schätzung, bis sie 1 reichen. Die Aufgabe bleibt dann am "1 Tag", seit mehreren Tagen bleibend - wenn auch die Mannschaft wirklich (und hart, auch) auf dem Vollenden der Aufgabe arbeitet. Sie fragen die Mannschaft, was weitergeht, warum die Aufgabe nie 0 reicht, und die Antwort, die Sie bekommen, ist "so, Dinge fortsetzen, zu knallen, dass wir nicht dachten, der auch getan werden muss, um diese Aufgabe zu beenden. Wir können nicht die Aufgabe beenden es sei denn, dass wir auch jene Dinge behandeln.". Wollen wir sagen, dass Sie das gelegentlich nicht nur sehen. Sie sehen es immer wieder, Geschichte nach der Geschichte und dem Sprint nach dem Sprint. [...] The task then remains on “1 day remaining” for several days – even though the team actually do work (and hard, too) on finishing the task. You ask the team what’s going on, why the task never reach 0, and the reply you get is “Well, things keep popping up that we didn’t think of which has to be done too in order to finish this task. We can’t finish the task unless we also handle those things.”. Let’s say you don’t only see this occasionally. You see it over and over again, Story after Story and Sprint after Sprint. [...]